Street4fit : « Un bon produit est celui qui vend des usages »

Credit : Street4fit

Alors qu’aux États-Unis, près d’un tiers des entreprises dispensent des cours de sport au bureau, la France traine la patte, avec seulement 7% des compagnies proposant d’aller taper du ballon à la pause déj…

Pas génial comme score, alors que le besoin de bien-être au travail se fait de plus en plus pressant, et que proposer un tel service à ses collaborateurs améliore significativement la qualité de vie et retient les talents. Pour pallier ce manquement, Jaafar Elalamy a lancé en décembre 2017 la startup Street4Fit, qui propose des services de coaching sportif sur mesure aux entreprises, agrémentés d’une touche de social… En effet, le jeune homme a choisi de sélectionner comme coachs des sportifs de haut niveau issus de quartiers défavorisés ou éloignés de l’emploi. Aujourd’hui, la jeune pousse compte sept collaborateurs, dont trois coachs, et plusieurs clients réguliers, comme deux gros poissons issus du CAC40, Renault et Saint-Gobain, qui ont grandement contribué à structurer leur business model. 

Si la startup est sur une aussi bonne lancée, c’est en partie grâce au profil de Jaafar. A seulement 25 ans, le jeune homme a déjà occupé le poste de CTO de plusieurs boites, assurant de A à Z le lancement de plusieurs produits.

Jaafar Elalamy (à gauche sur la photo) et Pierre Guyon, respectivement CEO et COO de STREET4FIT, nous partagent leur expérience…

Comment votre produit a-t-il été créé ?

Jaafar : Nous savions que la priorité pour lancer une plateforme était l’identification d’un vrai problème. Dès le début, nous avons fonctionné en design thinking, en nous basant sur trois piliers, à commencer par l’empathie, afin d’essayer de comprendre au mieux nos futurs potentiels clients et le contexte de leur problème. Pour cela, nous avons créé des user stories adaptées à chaque client ! Pour nous, les payeurs sont souvent les DRH, qui ont comme metrics l’engagement des salariés, ou encore parfois les départements RSE.

 La deuxième phase du processus, c’est la créativité. Cela implique de sonder l’existant : comment font en ce moment les DRH pour fidéliser leurs salariés ? Il s’agit là d’entrer dans une phase d’idéation, lors de laquelle nous avons exploré les possibles fonctionnalités à lancer, sans pour autant tomber déjà dans l’UX. Nous avons distribué à nos interlocuteurs des tableaux interactifs afin de pouvoir évaluer ce qui serait le plus intuitif pour eux à utiliser. La dernière étape, c’était l’apprentissage. Sous forme de test, nous avons tenté d’implémenter notre solution dans son contexte. Cette étape du design thinking a duré environ deux mois. Une fois clôturée, nous avons pu entamer l’élaboration de la maquette, avec designer, carte graphique et focus sur la UX, avant d’entrer dans une phase de développement. C’est là où nous nous trouvons aujourd’hui : notre MVP tourne, et nous nous adonnons à des améliorations techniques en travaillant en agile. Notre crédo, c’est pas d’ubérisation, mais du coaching ultra quali !

Quel a été votre plus gros défi ?

Pierre : Ce qui a été intéressant, c’était l’obtention d’informations sur la directions des ressources humaines, sur la manière dont ils ont l’habitude créer de la cohésion… Au lieu d’apporter une solution déconnectée, nous avons pu coller au maximum à leur technique de management existantes.

Jaafar : Trouver le bon interlocuteur est primordial, mais long et difficile, car il varie en fonction des entreprises. Chez Saint-Gobain, il faut s’adresser aux managers de business unit, et non aux DRH comme chez Renault. En outre, les gens en face de nous ne sont pas toujours conscients du problème, ou ils sont parfois simplement satisfaits du substitut de solution mis en place. C’est vraiment en creusant avec la personne qu’elle se rend compte qu’on ne propose pas qu’un produit, mais des usages et des valeurs. Je pense que le bon produit est celui qui va vendre des usages, c’est-à-dire une utilisation et une perception particulière. Du coup, le plus gros défi, c’est de faire circuler l’information…

Pierre : Il y aussi le problème de la timeline ! Dealer avec des grosses boîtes, c’est aussi s’exposer à des délais très longs (entre 3 et 6 mois) avant de pouvoir signer des contrats et donc de générer de la trésorerie… Cela oblige donc à se structurer sur des temps plus longs que ceux auxquels nous sommes habitués en startup.

La prochaine étape ?


Jaafar : Embaucher un CTO, pour chapeauter l’ensemble des développeurs qu’il va nous falloir recruter afin de mettre sur pieds les différentes nouvelles fonctionnalités que nous préparons! Nous allons aussi boucler une levée de fonds d’ici quelques semaines (entre 350 et 500 000 euros) pour embaucher un maximum de business developers. Car sur notre marché, le vrai challenge, ce n’est pas la technique, c’est la vente!