Les SaaS français #3 : Une concurrence musclée

Credit : Burst

Cet article est le troisième épisode de notre série consacrée aux SaaS français. À travers cinq épisodes, nous explorons cet écosystème en plein essor, ses enjeux et ses promesses.

 

La vague du SaaS a donc conquis tout le monde : petites et grandes entreprises, tous secteurs confondus. L’effervescence est réelle, la concurrence féroce, et il n’est plus question de percer sans muscler sa stratégie commerciale.

 

Le coût d’entrée en hausse

Le marché du SaaS est comme l’immobilier parisien : dense et professionnalisé. Cher, aussi. Il est de plus en plus difficile de rentrer chez un client sans fournir d’effort commercial, et donc sans moyens. Partner chez XAnge, Cyril Bertrand attend une certaine sophistication de la part des équipes dans lesquelles il investit : le freelance a son modèle et son coût d’acquisition, l’entrepreneur unipersonnel aussi. « Pour des startups qui visent l’échelon supérieur, comme Odoo, le coût peut se compter en milliers voire dizaines de milliers d’euros. » Et ainsi de suite jusqu’à atteindre la big entreprise, avec des contrats en centaines de milliers d’euros par an et des tickets de vente très longs. « On s’attend aussi à ce que l’équilibre entre marketing et commercial soit adapté, », précise-t-il encore. Plus la cible est petite, plus le curseur doit tendre vers le marketing, et inversement.


Il faut que ça dépote

Meilleurs ingénieurs que commerciaux, les français ? Pas sûr. Le cliché veut que les américains brillent moins par la qualité des produits que par leur sens du business. « Ce sont des énervés », confirme Jean de la Rochebrochard, pas malheureux de retrouver ce trait de caractère dans les startups (françaises) de son portefeuille. « Je suis bluffé par la vélocité et la qualité d’exécution d’Aircall, de Payfit ou encore de Front. » Kima investit en seed : la passion, l’énergie, la vision sont indisensables pour qui veut obtenir son chèque. « Les bons entrepreneurs commencent sur le terrain, puis ils recrutent : un pro de la génération de lead, un account manager, etc. On mesure vite leur capacité à vendre et à se structurer. »

 

Et savoir attendre

Skello a attrapé une centaine de clients avant de recruter son premier commercial. Des grands comptes, des chaînes de restauration rapide et traditionnelle, des filiales et des franchisés… L’équipe a tout tenté. « C’est très important », avertit Emmanuelle Fauchier Magnan, cofondatrice, qui voulait surtout comprendre, analyser, segmenter et bien documenter chaque étape de la vente. « Nous en avons fait une base de données, et toute la boîte s’en sert aujourd’hui. »

C’est une bonne approche pour éviter des désillusions aux entrepreneurs qui développent un produit qui ne répond à aucun besoin, ou alors à un besoin mal identifié. Jean de la Rochebrochard en rencontre beaucoup : « C’est un problème de focus de leur part. Il faut se concentrer sur les besoins pour éviter cet écueil ». On peut déployer tous les efforts du monde, ce sera en vain si l’on n’a pas trouvé le bon market-fit.

 

La méthode Skello

« On s’est beaucoup inspirés des modèles qui ont fait leur preuve, comme Doctolib, » explique Emmanuelle Fauchier Magnan. « Un des fondateurs nous a accompagnés sur la structuration de notre méthode de vente pour ne rien laisser au hasard. » Les priorités sont fixées : recruter, former, et faire monter en compétence les équipes sur le terrain.

Skello recrute ses commerciaux par promotions, selon un process gamifié. Chaque promo est formée et mentorée par la précédente. Une fois que la promo en cours est prête à mentorer, on en recrute un nouvelle. La formation dure quatre semaines, elle est intense. « Les nouveaux arrivants passent une semaine à découvrir le produit. Puis deux semaines de ‘Vis-ma-vie’ sur le terrain avec leur mentor pour découvrir les aspects pratiques du métier. La dernière semaine, le commercial passes ses propres coups de fil pour se roder. » Les équipes sont complètement opérationnelles au bout de 4 mois dans l’entreprise.

 

La tchatche du Product Manager

Maxime Prades a tenté l’aventure commerciale à l’époque où il travaillait chez Zendesk. Mais son truc à lui, c’est le produit. « J’ai repris un rôle de Product Manager. Et comme une vraie boîte de SaaS n’a que son produit à vendre, je me suis vite retrouvé au front. » Il passait ainsi 60 % de son temps à avec les commerciaux, à les accompagner dans les calls et les présentations. Beaucoup d’entreprises achètent le produit pour son potentiel : le client veut donc voir la roadmap et parler au Product Manager.

« Il faut avoir la tchatche », prévient Maxime Prades : « Être à l’aise, convaincre sans trop promettre, et être prêt à entendre tout ce que le client déteste dans votre produit. » Un talent rarement inné chez les Product Managers, à qui il recommande de se former. « Il faut au moins trois ans d’expérience pour apprendre à poser les bonnes questions, à lire entre les lignes… A se taire, et parfois à énerver le client aussi. »

Surtout ne pas trop promettre. « Le client achète un produit pour la vision, pas pour la date de livraison », rappelle-t-il enfin. Trop s’avancer sur une date ou des fonctionnalités peut avoir des conséquences légales, surtout aux Etats-Unis.

 

Dans le prochain épisode nous parlerons de marketing, du « cool », de techs et du développement de beaux produits SaaS.