Design thinking : la fin d’un mythe

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Il y a quelques jours l’entreprise américaine Ideo, grande évangélisatrice du design thinking, a reconnu par le biais de l’un de ses associés les limites de la méthode pourtant ravageusement populaire dans le monde des entreprises.

Alors qu’on n’a jamais compté autant de consultants spécialisés en la matière, ldeo constate qu’elle ferait l’objet d’une utilisation superficielle, alimentant le « théâtre de l’innovation ».

 

La créativité salvatrice

Alors que le concept d’innovation a progressivement pris le pas sur l’idée de progrès, le monde de l’entreprise est devenu celui de la compétition et de l’incertitude permanente où les mots « agilité », « disruption » et « créativité » monopolisent les discours.

Pendant que les géants du numérique et leurs cousins des plateformes bouleversaient les codes de nombreuses industries, les grandes entreprises traditionnelles ont elles aussi voulu se mettre aux « méthodes startup ». Quoi de mieux que de parier sur l’innovation et la créativité pour sauver une entreprise vieillissante de la déroute ?

Quelques « learning expeditions » plus tard et c’est une salle de « brainstorming » remplie de poufs et de post-its colorés qui prend vie dans l’enceinte de l’entreprise. Des tee-shirts floqués « creativity for all » — toujours en anglais pour plus de crédibilité —, sont distribués pour des séances de design thinking enflammées.

Le design thinking c’est donc ce phénomène qui s’est répandu comme une traînée de poudre dans le monde corporate pendant quelques années et qui est aujourd’hui rattrapé par ses contradictions.

 

Le design thinking est mort, vive le design thinking

Le design thinking fait depuis quelques mois l’objet de vives critiques, jusqu’à être fustigé de « méthode bullshit » menant à des inepties. Lors du festival d’innovation de Fast Company, Michael Hendrix, associé chez Ideo, a eu le zèle de mettre les pieds dans le plat. Selon lui, l’utilisation qui est faite de la méthode de design est très superficielle, et fait l’effet d’un pansement sur une jambe de bois pour les entreprises qui devraient changer en profondeur.

La réussite de la méthode est selon Michael Hendrix intimement liée à la stratégie d’innovation de l’entreprise qui l’accueille : or souvent, il n’y en a pas vraiment et le design thinking sert de prétexte à un statu quo.

En outre, l’entreprise n’a souvent pas la culture adéquate : les contextes hautement hiérarchisés et le culte de la performance ne font pas bon ménage avec la bienveillance nécessaire des « itérations ».

La reconnaissance des limites de la méthode du design thinking signe la fin de son règne. « Nous sommes aujourd’hui conscients des frustrations engendrées et nous devons reconnaître qu’il faut une période de maturation de la méthode. » dit Michael Hendrix.

 

La tyrannie de l’idée

L’utilisation qui en est faite aujourd’hui dans le monde professionnel repose sur un malentendu majeur : le simple fait d’être créatif et de proposer des idées permettrait de résoudre de grands défis structurels.

En réalité, l’innovation est une idée qui se bat contre de multiples obstacles. Elle ne s’arrête pas à un prototype imaginé sur des post-its, elle se confronte à la réalité et se modifie en conséquence. Au lieu de penser une solution toute faite — le fameux solutionnisme technologique —, la rigueur de l’innovateur est de ne rester fidèle qu’au problème initial, peu importe la solution ensuite proposée.

Sortir de ce fantasme de l’idée, c’est justement ce que proposait le pionnier de l’informatique Howard Aiken en disant : « Ne vous inquiétez pas que d’autres volent vos idées ». De bonnes idées doivent être échangées, partagées au maximum pour prendre vie dans la réalité. Pourtant, la mise en pratique des idées commence là où le design thinking s’achève.

 

La puissance simplificatrice du post-it

Le design thinking est populaire justement parce qu’il répond aux inquiétudes de notre société accélérée et incertaine. L’inexorable complexité des problèmes auxquels sont confrontés les entreprises sont à l’origine d’un sentiment d’impuissance que le design thinking vient justement effacer.


Cette approche réduit chaque problème en quelques questions simples et encourage les participants à croire au pouvoir de leurs propres intuitions. In fine, chaque atelier culmine par la présentation d’une idée concrète — qu’il s’agisse de la prochaine machine à peler les tomates ou d’une solution pour lutter contre l’analphabétisme. Les participants voient donc la preuve de leur efficacité et se prélassent dans l’idée que chaque problème a sa solution — pourvu qu’on ait quelques heures et des post-its.

Pourtant, les contraintes de temps de l’atelier l’empêchent d’être un lieu de réflexion, et comme les idées sont évaluées selon leur pertinence pour les utilisateurs qui les testent, elles ne sont jamais questionnées avant d’être implémentées.

 

Afin d’innover — ou plutôt survivre — à moindre coût, les entreprises prennent des raccourcis, et brandissent le drapeau de la créativité salvatrice. Dès lors, le succès des méthodes prêtes à l’emploi comme le design thinking n’est pas étonnant. Les récentes critiques à son sujet doivent cependant nous mettre la puce à l’oreille : le solutionnisme par la créativité ne sauvera pas les entreprises qui doivent se transformer en profondeur.